当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->知识管理-->详细内容 企业管理的引擎——ERP 作者：佚名 日期：2001-12-28 字体：[大] [中] [小]

完达山集团信息中心 于庆胜 

黑龙江省完达山乳业股份有限公司（以下简称完达山集团)是我国乳品行业首家绿色食品生产基地和全国农业产业化151家重点龙头企业之一。近几年来，完达山集团通过资产重组，大胆改革，积极引入现代信息技术重塑企业新形象、新机制和新的管理模式，给企业进行脱胎换骨的改造，从而使老企业焕发出勃勃生机，不断创造出企业生产经营的佳绩,企业已步入了良性发展的快车道。截止到目前，完达山集团通过资产买断、租赁、控股等方式使生产分厂、分公司达到24家，产品销售收入、利税分别由1998年实施ERP前的1.9亿元和1,210万元递增到2000年实施ERP后的4
.2亿元和7,800万元。 

1998年，完达山集团的决策层达成统一认识，把握信息就是把握商机，企业要有超前的思维才能在激烈的市场竞争中处于不败之地; 要引进先进的管理系统改造企业的传统手工管理,用信息化来带动管理的现代化。经过认真的市场调研并走访其他成功实施ERP的企业，完达山最终决定选择具有强大企业生产和财务管理功能的美国四班ERP管理软件系统。 
 推行ERP系统是一场深刻的企业管理革命，不可避免地要涉及到对原有观念和习惯的改变以及企业内部业务流程的重组和优化，直至组织结构的变化，这些工作都需要得到最高决策层实质性的支持。为此，在系统实施初期，集团公司就成立了由各部门主要负责人参与的项目推进委员会，由信息中心经理担任项目领导，直接向总经理汇报。项目推进委员会定期听取项目实施进展汇报，解决实际问题，并根据公司目标向实施小组提出具体要求。实践表明，上述组织结构保证了项目实施遇到阻力时仍能继续运作，尤其确保了采购模块功能的顺利运作。项目越是实施到后期，涉及的部门越多，就越能体会到为什么ERP项目又被称为“一把手工程”了。 

建立ERP管理模式 
ERP系统是企业管理上的流水线，通过实施ERP系统，完达山集团的整体工作被协调起来，主要在以下几方面实现了转变： 
1. 以销售预测、销售计划和销售订单来确定主生产计划,以生产计划确定采购计划，全过程只需瞬间完成。 
当市场变化很快时能很快地跟随，消除了生产计划员最怕市场变化的情况,更重要的是转变了原来计划体制下形成的面向库存生产为市场体制下的面向订单生产，采购计划完全按照市场需求品种与数量的变化而变化，使原材料备用期大大缩短，库存量也大大减少,库存周转次数大幅提高，ERP优化了企业供、产、销平衡。 
2. ERP系统是管理者的工具和武器，它不但增强了管理者的效率和能力，还遏制了管理上的疏漏。 
企业的市场扩大了，管理业务量也加大了，这就要求管理效率要提高，手工管理的效率无论如何也不能同现在的计算机管理效率相比拟。单拿财务结账周期做比较，实施ERP以前月底结账平均周期为10天，而实施ERP后的结账周期仅为2天。管理效率和人员素质明显提高，各部门的管理人员大幅度减少，精减下来的管理人员被充实到新组建的分公司，企业规模不断扩大。 
3. ERP为企业的成本管理提供了工具。 
要使自己的产品占领市场，就必须对成本进行控制，否则就会失去市场竞争力，从而影响到企业的生存和发展。ERP为企业的成本管理提供了工具，从闭环MRP发展到ERP的重要标志之一，就是把财务和成本管理纳入到系统中来。ERP的成本管理是按照管理会计的原理，对企业的生产成本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核。 
在成本发生前，通过对历史资料的分析研究和反复测算，制定出未来某个时期内各种生产条件（如生产规模、技术水平、能力利用等）处于正常状态下的标准成本; 在成本发生过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，记录产生的差异，并作适当的控制和调整; 在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合研究，发现问题，解决问题，并制订新的标准成本。 
4. ERP系统使管理业务流程重新组合，管理层更加扁平化。 
管理扁平化了，从业务层到管理层，从管理层到决策层的距离缩短了，反应的周期也缩短了，在决策层和管理层面前业务层的数据如同玻璃一样透明。 
5. ERP系统为决策层快速提供决策依据。 
财务方面原来每月一次的结账周期为10天左右，现在只需两天完成，缩短了每月经营分析报表的周期，使决策层能够更加及时准确决策，真正做到有的放矢，随着系统使用不断深入，所积累的数据越来越多，这样一个庞大的信息系统为管理层、决策层提供了更加丰富的各种可供分析的数据。 

ERP使得企业经济效益明显提高 
实施ERP以前的1998年，完达山集团年销售收入1.9亿元，实施成功后的2000年销售收入达4.2亿元，利税7800万元，且这些成绩的取得是在集团流动资金仍保持1998年水平而实现的。企业产品及时交货率从70%提高到90%; 库存周转次数由年周转2次提高到6次; 标准客户订单提前期由10天缩短为3天。同时，在销售收入增加121%的前提下，应收账款下降了2160万元，原材料库存下降8%，产品总成本下降2%。 
以下是完达山资金运用改善的几个方面： 
⑴库存降低8%。主要原因在于有了好的计划，可以在恰当的时间得到恰当的物料，从而可以不必保持很多的库存。 
⑵库存损耗减少。一方面是由于库存降低了，库存损耗也随之减少; 另一方面由于ERP对库存记录的准确性有相当高的要求。为了保证库存记录的准确性，就要实行周期盘点法，因而能够及时发现造成库存损耗的原因，并及时予以消除，从而可以使库存损耗减少。 
⑶加快资金周转。应收账款得以及时回收，主要原因在于及时发运产品,从而使应收账款及时回收。完达山集团产品及时发运交货率从70%提高到90%，使应收账款下降了2160万元。 
⑷改善了财务计划能力。ERP具有对企业运营情况的模拟功能，并且很容易把这种模拟转化成货币表示，预算变得非常简单。可以预先算出一年的物料和劳动成本，一旦在某个时区出现大批计划外的采购时，可以非常方便地算出超出预算的部分需要多少资金。 
由于ERP集成了生产和财务两方面的管理功能，从而能及时协调企业的生产活动中的物流和资金流,事实上，使用ERP的最大收益在于可以预报企业运营情况及其变化对财务方面的影响。ERP将生产系统与财务系统集成为一体，关键的财务子系统包括：总账、应付账款、工资管理、库存处理和库存状态更新、成本管理、发票和应收账款等。完达山集团实现了这些功能，管理人员将能从中获得许多过去不可能得到的非常实际有效的数据，由此终于有了可靠的数据用来进行企业的经营管理。原来集团内部没有详细的计划与控制手段，主要原因在于生产管理方面使用的各种数据是不准确的，而财务人员又必须使用这些数据，因而自然地导致更大程度的失真。应用ERP系统后使情况发生了根本的变化,由于个体是准确的,总体必然准确，财务人员很容易获得生产方面的准确数据，工作效率提高了，计划与控制能力也提高了。 
完达山集团ERP管理系统的成功实施，并不代表其企业信息化建设达到了终点，而是要在现有的良好信息化基础上进行不断地完善和提高,并将与四班公司继续合作，把各分公司企业成功应用ERP系统作为一个新的起点,在此基础上，逐步完善并最终达到ERP的A级管理目标，努力完成集团化的闭环生产与财务MRP系统，向互联网扩展，以实现“后ERP”的电子商务B2B模式，为企业的经营发展做出更大的贡献。 

点评 
ERP在中国实施20多年了，为什么成功的不多，其中一个重要原因就是没有上升到管理的高度。以前，实施ERP往往成了企业信息中心一个部门的事情，而实施ERP绝不仅仅是技术问题，更多的是管理问题。完达山集团之所以能够取得成功，是同他们的管理理念分不开的。 
完达山认为，只有真正把ERP项目看作管理项目来实施，而非是信息项目，调动全员参与，才可能产生最大的效益。为此，他们建立了强有力的项目实施小组，公司的管理层在实施伊始即强调以下四点：⑴“ERP项目实施和运行的职责不在信息中心，而是各个相关的管理部门。”由项目经理向部门负责人提出具体的培训、考核要求和目标，由项目实施小组对管理层作总体概念培训和相关模块培训，这对项目的顺利实施起了很好的促进作用；⑵树立“不要总是让ERP系统迁就现状，而应主动适应ERP系统”的思想，这就保证了先进的管理理念能借助ERP软件这个工具，完整地移植到企业；⑶制报表客户化，只要报表能满足业务使用要求，如无特殊需要，一律使用ERP系统报表，这样不仅能保证项目实施进展和降低实施成本，也有利于软件的升级；⑷单引进不吸收ERP系统是不能改变企业管理现状的，重要的是用ERP的思想和方法去转变管理人员的管理思想，尤其是企业中层管理干部，提高他们的素质和管理水平，让他们知晓ERP与企业和各自的工作关系，针对不同层次、面向不同的对象，在不同时期举办多层次的培训。对决策层侧重于ERP的理论培训和软件的总体概念培训。对于具体工作人员，模块切换时，有现场培训，模块运行后，还有各类专题培训等等。